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如何管理供应商_供应商管理策略有哪些

如何管理供应商 如何管理供应商档案? 问题补充: 要做好对供应商的管理,必须做好对档案的管理。档秦包括供应商的基本资料,如公司名称、住址、电话、负责人、资本额、营业执照等,建立基本…

如何管理供应商

如何管理供应商档案?

  • 问题补充:
  • 要做好对供应商的管理,必须做好对档案的管理。档秦包括供应商的基本资料,如公司名称、住址、电话、负责人、资本额、营业执照等,建立基本资料卡,并由电脑来存档并管理,以便随时查阅。当商场(超市)与供应商签订供货合合作之后.就要建立供应商档案;商场(超市)应为毎供应商设—个独有的编码以方便管理。在供应商日常供货过程中,对其供货情况进行记录,如供货品质、供货及时性等;毎次对供应商进行评价之后.都要将供应商的成绩记录在档案中,以备査验;定期对供应商档案进行整理.使其保持良好的秩序;对不再合作的供应商,要将其档案从正常供应商档案中分离出来,分区放置;
  • 如何寻求和管理完美的第三方物流供应商?

  • 问题补充:如何寻求和管理完美的第三方物流供应商?
  • 以下是七点关于如何正确选择和管理第三方物流供应商的方针:  1.组建一个多功能的工作组  企业应该组建一支由来自企业内部各个重要部门诸如:销售、市场、制造、财务和物流的成员组成的多功能工作组。值得注意的是,工作 组里必须由一个或者以上的成员是直接向CEO汇报工作情况的;这部分成员也必须是在他们所负责的部门有决定权的人。  CEO给予的权利和强大的支持也是十分重要的。同时,这个计划必须在不断更换的主管,或者一个支持将现有的物流环节全部或者部分外购的拥护者的监视下进行。工作组也应该聘请外部顾问,或寻求外部顾问的援助,从而使得物流外购更加容易和顺利。当然,聘请的外部顾问最好是交通运输和物流外购方面的专家,他们应该在物流外购方面有广泛的经验,并且能提出尖锐的问题同时也能带来一些超越企业自身文化的独特见解。顾问们通常都被看作物流外购的拥护者,同时也是这个过程种指导的来源。  2.树立和说明企业内外部的目标和目的  工作组应该确定企业外购的目的和期望。企业希望通过第三方达成什么目的?对计划目的的理解将为企业提供一个向导,同时也为衡量计划的成功率提供途径。  当工作组拟定计划目标的同时,他们需要注意目标细节方面的问题。这将帮助潜在的第三方供应商明白他们在为什么投标。然后,工作组将鉴定所必须达到的外部或者客户服务的要求。通常,进行一个SWAT(strength优点, weakness弱点 and threats威胁)分析有助于工作组测定当前的物流系统的优点和弱点。这将为未来合作的第三方供应商所应具备的能力提供一个概念。  3.制定一个第三方供应商的挑选准则  对第三方物流供应商的评估应该从确立一个挑选准则开始。最初的标准应该包括质量、费用、能力和递送能力。按照传统做法,第三方物流供应商的递送能力往往决定了一个供应商的核心能力。当挑选过程变得越来越精确,其他的标准诸如:财务实力、信息系统架构、操作和定价上的弹性、专业管理技术的深度和文化差异等都在挑选过程种扮演着重要的角色。挑选的准则必须准确地反映出企业的目标和目的。这些标准同时也成为企业的REP(request for proposal),也就是计划要求的基线。  这些分析是需要相当的质量和数量的分析手段的。这些手段通常在制定并应用挑选标准时被运用。一般地,当主要的挑选准则制定好了以后,每条准则所占的比重将被分配开来。这种方法有助于在众多的第三方供应商中挑选出最适合自己企业的候选人。最后,信赖是物流合作成功的基石。  4.建立一个潜在的第三方物流的候选人名单。  一旦确立了挑选准则,就应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单。这些候选人应该拥有相似的商业优势。候选人通常都被专业机构、企业厂商和顾客所确认。同时也在同行业的出版物和因特网上得到认同。  通常工作组都可以从那些曾经使用过或正在使用第三方物流的专业的同行方面获得一些忠告。有些企业甚至于向同行业内的竞争对手询问有能力的相关第三方物流供应商。同行的回应往往是积极的,而且大多数企业会在一定范围内分享他们的实例。这将在寻找专门针对你这个企业的第三方物流供应商方面节省大量的时间。另外,还要考察你的供应商候选人在其他什么行业里面也被称为专家。因为大多数第三方物流供应商都之精于一个非常狭窄的范围,许多物流合作都因为第三方物流供应商无法达成他们所保证的在这个特定行业里面的专业素质而终告失败。  寻找一些有长期客户合作关系,和有作持续改良记录的供应商。不管你的物流需求是在零售业、批发还是直销,都可能面临只有几个供应商可供考虑的处境。大多数工作组都会参考六到八个候选人,而最终只严格地评估两到三个供应商。最后,那些精于第三方物流供应商的外部顾问也将成为巨大的信息来源。一般来说,这些顾问对供应商的优缺点都了如指掌。  5.开发并将REP邮寄出去  那些通过最终审核,并且对此计划表现出浓厚兴趣的第三方物流供应商,应该收到一份企业的REP(计划要求)。工作组应该允许这些供应商在一段合理的时期内给予答复。而企业的REP应该阐明计划所有的需求,包括仓库储存、交通运输、或任何其他一些需要外购的服务。作为工作组,同时应该要求供应商提供一些他们的有关资料诸如:组织机构、实际能力和现有的客户。RFP也应该包括定价的部分和价目的格式。而这个格式应该是能让你在评估过程中容易运用的。  6.彻底地复查最后入围的供应商的资格  复查和评定最后入围的供应商们财务稳定性、策略的吻合性、管理哲学以及企业文化方面的资料,因为你会需要一个在财务上有能力发展,并且在新的技术和方案方面有投资能力的第三方物流供应商。复查候选人的真实能力,通常一个综合的解决方案需要你的第三方物流供应商拥有一个开发良好的信息资讯架构。当心那些发展过快的供应商,通常他们会因为业务拓展过快而无暇顾及所有客户,从而造成对客户服务的疏忽。常常从供应商手中获得参考,找出哪些方案起作用了,哪些没有。查明当问题出现的时候供应商是怎么处理的,你很有可能又一次从你的竞争对手那边得到真诚的评估。REP(计划要求)的体裁应该充满创意,并且你应该搜寻那些正在发展一些能够满足你企业目前和未来的需求的方案的供应商。  对最后入围的供应商中比较突出的几个所提出的计划提议进行反驳。如果他们表示他们有高技术发展水平的设备和科技,提出你要去察看的要求,那么你就可以看到他们真正在运作了。最重要的是,你一定很想知道他们是怎么为现有的客户发展那些颇具创意的方案的。那你的工作组可以参观其中一个供应商的设备运作场所。这样的参观应该能让你的组员了解供应商的管理、设施、程序和人员。  你的工作组是否能够跟负责此项目的员工愉快合作也是十分重要的。物流外购关键在于信赖,如果你不能相信所选择的供应商和那些跟你共同合作完成此计划的人,你的计划将注定失败。  7.小心翼翼地复查双方的合同  一旦工作组完成了对供应商的最后选择,就应该草拟一份合同协议书。工作组、CEO、CFO、企业律师或法律顾问以及其他任何一些对此项操作有经验的顾问都应该反复审查这份合同草稿的内容和措词。因为当企业与供应商的谈判涉及到实际合同中的措词时,激烈的争辩通常都会持续数天。  复查的过程应该包括交通运输和仓库储存方面的合同,当然还有计划进度、关税和费用。同样,对于任何一份第三方物流合同来说,服务保证和委派监测供应商工作可靠性的负责人都是合同中重要的元素。谁来负责监测供应商对市场的可靠度、反应时间、库存流转和库存的数量也是一些重要的问题。脱离合作关系的方案还有脱离关系之后的调解工作也应该包括在合同内。  当企业跟越来越多的第三方供应商签约合作,与第三方物流供应商签约的需要也变得更高。许多企业在拟定合同时忽略了对企业与第三方物流供应商之间关系的定义。  基于最近的一份调查,只有百分只四十五的企业在它们与第三方物流供应商的合同中阐明双方关系。目前,解决企业与第三方供应商最常用的方法是调解和仲裁,所以双方应该确实地了解这方面的程序。如果要让调解或仲裁变得可行,那么不管结果如何,双方都应该接受最终的结果。外购计划日益加剧的复杂性是导致计划崩溃的主要原因。当企业寻找降低成本和增加服务的途径时,它们会要求第三方供应商放弃双方最初说明的方案,转而执行一些更加圆滑的手段。这时,第三方供应商为了更好地满足企业要求,他们可能会反对一些他们无法达成的目标,或他们无法提供的服务承诺。所以,当企业要与供应商进入长期合作关系时,应在合同中简单明了地阐述双方的义务和责任。双方不止要明白这些义务和责任,还要详细地记录下每个细节。  双方最感兴趣的是开发和应用一份公平、全面并且能在最大程度上防止问题出现的合同。物流外购的操作程序有可能需要数月的时间来完成。然而,如果双方都明白这单生意,同时拥有良好的谈判技巧,协议很快就能达成。一旦合同被签订,双方就要开始执行。执行的时候你将会有许多惊喜,所以在确立程序的同时,你要尽可能的灵活。
  • 供应商评价管理如何做

  • 问题补充:
  • 供应商评价管理办法 一、总则为使公司对供应商的评价规范化、制度化、有效化,进而去劣存优,尽量避免或减少公司利益不受损失,特制定本办法。二、客户界定公司的客户为与公司有业务往来的材料、设备供应商和经销商。三、客户评价是由材料、设备采购单位(材料公司)、工程建筑单位(建安公司)、物业管理单位(物业公司)共同对客户供应产品的质量、价格、交货能力、售后服务等进行综合评价的工作。四、评价原则 统一办法、统一标准、按程序评定、用数据说话、客观真实的原则。五、评价办法 指标量化,分类打分,综合评价。 1、指标种类 对客户的评价指标分质量指标、供应指标、经济指标和售后服务指标。2、指标考评单位、考评程序及考评制度 考评单位: 质量指标、供应指标由建安公司负责考评,经济指标指标由材料公司负责考评,售后服务指标由物业公司负责考评。考评程序:先由指标考评单位考评,最后由材料公司负责汇总并报集团公司备案。考评制度:从与供应商(客户)签订合同开始到供应商所送物品质保期结束为一个考评期,进行填表、备案、留存。3、各指标占分比例 各指标满分的总分为100分。其中:质量指标分占60%,经济指标分占20%,供应指标分占10%,售后服务指标分占10%。4、各指标计算方法 (1)、质量指标 供应商(客户)质量指标是供应商评价的最基本指标,对其评价要从送料批次合格率、来料抽检缺陷率上计算说明。送料批次合格率=(合格送料批次/送料总批次)X100%来料抽检缺陷率=(抽检缺陷总数/抽检样品总数)X100%供应商质量考评打分标准批次合格率 得分 来料抽检缺陷率 得分 100% 60 100% -10 ≥99.5 55 ≥99.5 -8 ≥98.5 50 ≥98.5 -6 ≥97.5 45 ≥97.5 -4 ≥95 40 ≥95 -2 <95 0 <95 0 注:送料批次合格率与来料抽检缺陷率得分之和即为该供应商的质量指标得分 (2)、供应指标 供应指标是供应商(客户)的交货表现以及供应商企业管理水平相关的考核因素,对其评价主要是从送料准时交货率、订单变化接受率上计算说明。订单变化接受率是是衡量供应商对订单变化反应敏感度的一个指标.准时交货率=(按时按量交货的批次/送料的总批次)X100%订单变化接受率=(订单增加或减少的交货数量/订单原定的交货数量)X 100%供应商供应考评打分标准准时交货率 得分 订单变化接受率 得分 99%—100%(含) 8 99%—100%(含) 2 95%—99%(含) 6 95%—99%(含) 1.8 90%—95%(含) 4 90%—95%(含) 1.6 80%—90%(含) 2 80%—90%(含) 1.4 70%—80%(含) 1 70%—80%(含) 1.2 <70% 0 <70% 0 注:准时交货率与订单变化接受率得分之和即为该供应商的质量指标得分 (3)、经济指标 经济指标是评价供应商(客户)最重要的指标,对其评价主要是从价格水平、付款条件上判断。价格:价格低于市场平均价3%(含)记5分,价格低于市场平均价5%(含)记10分,价格低于市场平均价5%(不含)以上记15分。付款:送货垫资半年以上者记5分,送货付款一般者记2.5分,付款送货者记1分,要帐闹事者记-2分,三人以上来公司闹事要帐者记-5分。(4)售后服务指标售后服务指标也是评价供应商(客户)的一个重要方面,对其评价主要从投诉灵敏度、解决问题能力上判断。投诉灵敏度 供应商(客户)对质量投诉的反应是否及时、迅速,答应是否完整等要求是否及时处理。 3分解决问题能力 供应商(客户)是否及时安排技术人员对发生的问题进行处理。7分5、客户定性对供应商(客户)的质量指标、供应指标、经济指标及售后服务指标的各项评分之和为该供应商的总评分。总评分在90分(含)~100间分为优秀客户,总评分在80分(含)~90间分为良好客户,总评分在60分(含)~80间分为一般客户,总评分在60分以下为劣等客户。六、奖惩办法经评审认定为优良的供应商(客户)在公司今后的材料、设备招标采购活动中优先考虑合作,一般客户次之,劣等客户淘汰它。七、客户档案建立 对在工程施工过程中的材料、设备供应商都应给予其建立供货档案,以备后查。
  • 如何管理好供应商,需要什么技巧?

  • 问题补充:
  • 供应商管理具体要做的一些重要工作如下: 一、选择优秀的供应商 1.供应商供应物料的顺畅:使生产不会因为待料而停工。 2.进料品质的稳定:保障生产成品品质的稳定。 3.交货数量的符合:使公司生产数量准确。 4.交期的准确:保障公司出货期的准确。 5.各项工作的协调:良好的配合使双方的工作进展顺利。 所以选择供应商,直接影响企业的生产与销售,对企业影响非常大,因此,选择优秀的供应商是非常重要的。 一个好的供应商应包括哪几大主体? 一个好的供应商,应该有以下几大主体: 1.优秀的企业领导人:企业有了优秀的领导人,企业才能健康稳定地发展。 2.高素质的管理干部:企业有了高素质,有能力的管理干部,企业的管理才有效率、充满活力。 3.稳定的员工群体:企业员工的稳定性,才能保证产品品质的稳定,流动性过大的员工群体,其产品品质会受到相当的影响。 4.良好的机器设备:良好的机器设备,其产品品质更能加以保证。 5.良好的技术:企业不单要有素质高的管理干部和良好和良好的管理,还应有经验丰富有创新的技术人员,只有技术不断改善创新,才能使产品品质更加有保障,材料成本不断下降。 6.良好的管理制度:激励机制的科学,管理渠道的畅通,以及各种管理制度的健全,能充分发挥人的积极性,从而保证其供应商整体是优秀的,其产品品质是优质的,其服务是一流的。 二、供应商调查 供应商的调查主要有以下内容: 1. 管理人员水平: ◆管理人员素质的高低。 ◆管理人员工作经验是否丰富。 ◆管理人员工作能力的高低。 2. 专业技术人员素质的高低。 ◆其技术人员素质的高低。 ◆技术人员的研发能力。 ◆各种专业技术能力的高低。 3. 机器设备情况: ◆机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。 ◆机器设备的新旧、性能及维护状况等。 4. 材料供应状况: ◆其产品所用原材料的供应来源。 ◆其材料的供应渠道是否畅通。 ◆其原材料的品质是否稳定。 ◆其供应商原料来源发生困难时,其应变能力的高低等。 5. 品质控制能力: ◆其品管组织是否健全。 ◆品管人员素质的高低。 ◆品管制度是否完善。 ◆检验仪器是否精密及维护是否良好。 ◆原材料的选择及进料检验的严格程度。 ◆操作方法及制程管制标准. ◆ 成品规格及成品检验标准是否规范。 ◆ 品质异常的追溯是否程序化。 ◆ 统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。 6. 财务及信用状况: ◆ 每月的产值、销售额。 ◆ 来往的客户。 ◆ 来往的银行。 ◆ 经营的业绩及发展前景等。 7. 管理规范制度: ◆管理制度是否系统化、科学化。 ◆工作指导规范是否完备。 ◆执行的状况是否严格。 ?供应商开发的步骤有哪些? 三、供应商开发的步骤主要有: 1. 物料分类: ◆将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类。 ◆按材料成分或性能分类,如:塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等。 2.搜集厂商资料:根据材料的分类,搜集生产各类物料的厂家,每类产品在5~10家左右,填写在?厂商资料表?上。 3.供应商调查:根据《厂商资料卡》名单,采购部门将《供应商调查表》传真至供应商填写。 4.成立供应商评估小组:由副总经理任组长,采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。 5.调查评估: ◆根据反馈的调查表,按规模、生产能力等基本指标进行分类,按ABC物料采购金额的大小,由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。 ◆所调查项目如实填报于调查表上,然后由评估小组进行综合评估,将合格厂商分类按顺序统计记录。 7. 送样或小批量试验: ◆比价议价:对送样或小批量合格之材料评定品质等级,并进行比价和议价,确定一个最优的价格性能比。 8. 供应商辅导:列入《合格供应商名册》的供应商,公司应给予管理、技术、品管上的辅导。 9. 追踪考核: ◆每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计,并绘制成图表。 ◆每个季度或半年进行综合考核评分一次,按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。 10.供应商之筛选: ◆对于较差之供应商,应予以淘汰,将其列入候补名单,重新评估。 ◆对于一般之供应商,应予以减少采购量,并重点加以辅导。 ◆对于优秀之供应商,应加大采购量。 供应商管理专用术语主要包括:供应商调查、供应商开发、供应商评估。
  • 如何管理供应商的品质?

  • 问题补充:
  • 我的建议:1、货源 对货源要严格审核其资质和诚信度及产品稳定性评估、建立档案 2、运输 对运输方式和渠道要严格控制,力保运输渠道的封闭式运输和真对不同商品对运输方式的时效性、适宜性。 3、验收 商品验收对前两点的把关,在整个过程中起着重要的作用,对验收人员和程序都是一个挑战,严把此关产品质量可以控制在可控范围 4、仓管 仓库管理是一门学问,也是保障商品品质的关键环节,一个好的仓库管理环节能为商品的品质起到关键作用。(具体可查物流网) 5、入出库的审核 对商品的品质起着至关重要的决定因素
  • 如何评估管理供应商及优化采购流程

  • 问题补充:
  •   运用电子招投标采购软件,实现全流程电子化管理,产品涵盖从采购需求到档案归档的全过程电子化采购,是开放的、互操作的一整套应用方案,把人、过程和信息有效地集成在一起,从而提高采购效率,降低采购成本。
  • 作为采购如何做好供应商管理?

  • 问题补充:
  • 的确,随着微利时代的到来,市场竞争日趋激烈,企业所面临的经营压力也随之加大。为增强整体实力,大多企业开始把对产品的“经营”转向了对供应商的“运营”,他们不再局限于仅仅降低采购产品的价格,而更多的把目光投向对供应商的管理。调整供应商结构,优化供应商群体逐渐成为他们提高核心竞争力的关键因素。 案例一:某家电企业非常重视采购价格,因为家电行业成本竞争非常激励,公司采购经理迫切希望通过降低采购产品的成本来达到降低生产成本的目的,于是在采购的过程中尽可能的压低采购品价格。三年后,该公司产品成本确实降低了。但是三年来,只注重价格的方式让该企业的供应商变成了规模小、质量差、价格便宜的供应商。 这是一起成本管理与风险管理失效的典型例证,是“必联采购网”在对客户进行调查时遇到的实例。该企业尽可能的压低采购产品的价格,也就意味着在尽可能的压缩供应商的利润空间。企业与供应商之间建立的并不是一种合作双赢关系,最终必然导致供应商群体质量下降,供应产品不达标的局面,并直接影响生产,给企业造成重大损失。 市场竞争环境的不断发展,对采购企业和供应商都提出了更高的要求,优化供应商群体成为企业采购的核心关键。只有在做任何决策的时候都把双方共同的利益考虑进去,为合作企业的双赢共同努力,合作关系才会持久。在实际操作中,采供双方可以关注利益共同点,在为本企业创造价值的过程中也为合作伙伴带来收益,而不是以牺牲合作企业为代价。另外,企业在采购的过程中,不仅仅是选择产品,更是选择合作伙伴,因此对供应商的选择应更注重其服务能力、业务发展趋势以及公司的发展前景等综合实力方面的因素。 案例二:某大型企业制定了年度供应商实地考察计划,要求每年对所有供应商进行实地考察,以加强对供应商的了解和管理。然而该企业有上百家供应商,这意味着每年采购部门要拜访上百次供应商。公司采购人员耗费了大量的时间和精力,仍感力不从心。 企业建立供应商实地考察机制的计划是正确的,但是其策略有待改进。该企业没有对供应商进行细分,而选择了一刀切的方式,这既不利于公司对供应商队伍的管理,也加大了企业采购部门的工作难度。 企业可根据供应商所占采购比例,对供应商进行ABC分类管理,采购部门可针对供应商的类别制定供应商考察计划表,做到区别对待。如:对于A类供应商可投入更多的时间进行管理,相互配合,持续改进商品质量和服务质量,而对于对企业成本支出和生产影响较小的供应商,可适当的投入较少的时间和精力。 同时,在对供应商的管理过程中,企业还应建立健全对供应商的评审机制,尤其是对占80%价值的20%供应商建立供应商评审体系。通过市场调研,收集供应商相关信息,并实行包括产品质量、价格水平、供应能力和服务能力在内的综合评定。这是“必联采购网”采购方面专家孟经理的经验之谈。 通过对以上两个典型案例的简单分析,可以看到,提高对供应商的管理能力,对企业增强市场竞争力起着重要的作用。企业对供应商的管理,不仅要从对供应商的选择、细分,以及供应商评估等方面着手,还应注意对供应商信息的管理。 目前,一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位,专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集,为采购决策和执行团队提供最新的商业信息,以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。另外,更多还不能建立自己情报管理的中小型企业,也开始重视其它平台所提供的市场行情,包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息等,“必联采购网”正是其中之一。
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